颠覆与矛盾，灵活与变革，敏捷HR的思与行（上）

随着近年来“大众创业万众创新”向纵深推进，创新型企业数量快速增加，以互联网医疗为代表的创新型企业进入爆发期，快速扩张态势突出，尤其在新冠疫情影响下，5G和人工智能技术的逐步落地应用，也助推创新型行业规模快速增长。而与成熟型企业相比，创新型企业在人才吸纳、团队建设、文化打造上都面临着更大的挑战：


“科锐Live”人才变革系列访谈（第三期）特别邀请智云健康首席人力官胡悦女士与科锐国际RPO业务总经理李华先生，聚焦创新型公司，畅谈人才建设。

创新型企业组织建设的具体实施抓手？

企业建立之初最需要建立的就是文化。因为当公司比较小的时候，创业家可以通过言传身教带动一群人去追求同一个梦想，但是当组织跨越了200人、1000人，就需要通过多阶管理，有效带动企业不断向前发展。

所以，文化体系的建立是创业公司发展到中型企业必不可少的基石，HR要让一线员工都能深刻理解创业家的想法，并落实到日常工作。

如何建设与企业不同发展阶段相匹配的HR三支柱？

企业创立之初，HRBP会承担一些COE以及Operation的工作，但是当业务发展需求增多，HR Operation和HRBP的工作也会梳理得越来越清楚，而共享中台则更适用于中大型组织。

当企业在高速成长期的时候，HRBP的功能会被强调出来，而当进入稳定成长期，各种流程标准化以后，共享中台的重要性就发挥出来了

如何构建更加有效的绩效管理方式？

目前OKR和KPI的结合是一种理想方式。OKR更像是公司内部管理和行程目标的执行思路，应该更多结合在管理实践中；而对于快速成长、市场尚未形成标准的企业来说，如果没有一定的KPI考核，很可能资源、人员都投下去了，最终没有结果。所以要在管理中有OKR的思路，在考核中有KPI的指标。

创新创业企业的人才团队建设与渠道规划？

不同阶段所需要的人才，是跟着业务发展不断去前进的。HR要有能力去合理思考，在公司从小到大的生命历程当中，哪个阶段应该配备哪种资源。

我进入智云时是200人，当时我们还没有能力找到与之匹配的最优秀的人才。现在人员规模接近1500、业务也进入到了新阶段，成为了互联网医疗中领先的科技型公司，于是就发生了人才的虹吸效应，有很多各个领域中非常优秀的人才愿意加入我们。

在选人这一关上，我们非常强调价值观匹配，学习能力以及领导力，审慎对待每一个岗位尤其是关键核心岗位，避免人才快进快出。同时在人选入职后帮助其快速融合落地，发挥其应有的战斗力。而当团队形成规模化以后，又会面临大量的人才需求，要做好招聘渠道规划，像科锐这样的合作伙伴，就会帮我们触达更多一线团队的候选人。除此之外，还要提升自有招聘能力，重视招聘团队的搭建。

HR领导者要非常清晰哪些能力要在组织内部搭建，哪些要通过外部伙伴去实现，通过内外兼修，来确保业务高速发展中团队搭建的效果。

嘉宾简介

■ 吴静博士拥有丰富的人生履历和深厚的人力资源管理和领导经验，先后在贺利氏、固特异、西门子、法液空等大型跨国公司担任亚太区、东北亚区和中国区人力资源高级职务，职业经验横跨政府机构、医疗、工业、能源、汽车等领域。
她被业界一线媒体评选为大中华区最佳人力资源经理人。作为资深人力资源专家和高管团队成员，她精通人力资源战略和运营，引领重大组织转型项目，擅长将先进的人力资源理论和不同环境下的实践相结合，领导团队多次获得各种人力资源奖项，践行“成人达己”的领导风格。她著有《职业通道：人生规划与事业进阶指南》一书、并获得诸多赞誉和好评。
先后获得解放军外国语学院英语专业文学学士学位，上海对外经贸大学国际法学硕士学位，中欧国际工商学院高级管理人员工商管理硕士（EMBA）学位，法国格勒诺布尔高等商学院工商管理博士学位。她还参加了美国密歇根大学罗斯商学院全球人力资源高级管理课程。她是高级认证培训师、国际ICF认证专业教练，担任多项社会职务。

■ 李华先生现任科锐国际RPO业务总经理，中国德国研究会理事，拥有德国亚琛工大硕士学位，曾任职于中国商务部机电商会并长期从事宏观政策研究。
过去10余年间，李先生于咨询行业积累了丰富的管理及实践经验，成功为数百家著名跨国及本土企业提供全方位的流程外包服务，在招聘组织架构、招聘能力建设、招聘流程优化以及人才招聘与配置等方面成功实施过数万例成功项目。服务领域涉及医药、工业、化工、IT、消费品等重点与热门行业，对不同生命周期的企业人才配置挑战与策略具有深入洞察和独特见解。